Блог |September 28, 2015

Научете кога да бидете коуч, a кога менаџер

Очигледно улогите и одговорностите на бејзбол менаџерот и на тренерот

за кошарка се поклопуваат.

Додека бејзбол менаџерот се фокусира на авторитет и делегирање,

кошаркарскиот тренер работи повеќе на техники за ослободување на

капацитетот.

Како ова е поврзано со лидерството во бизнисот. Многу повеќе отколку

што мислите.

Во бизнисот, мора да бидеме и коучи и менаџери. За ефективно водење

мора да знаеме во дадена стуација која шапка да ја носиме.

Менаџирањето вклучува повеќе директивен стил ориентиран кон задолженија се кој треба да се практикува само во одредени услови. Во суштина, овој стил продуцира најдобри резултати во кризни ситуации, при извршување на задачи кои се поставуваат за прв пат или недостасува доверба дека истите можат да бидат извршени.

Кочучингот најдобро функционира за развојни цели, особено во ситуации кога имате тим од компетентни професионалци кои веќе ја вршат дејноста на високо разумно ниво. Кога еднаш ќе ја дефинирате целта во вашата компанија, членовите на тимот, може да имаат потреба од поддршка и некој што ќе ги води. Но, во повеќето случаи, тие немаат потреба од вашите директиви.

Да знаете кога да дадете насока, да делегирате или да развивате е клучно за менаџерската ефективност. Одредете кој стил е соодветен за вас, врз база на работните задачи a не на личноста. Често пати на луѓето им е потребна комбинација од стилови во зависност од комплексноста на задачата која им е зададена, нивното искуство, и нивото на компетентност потребно за постигнување на совршенство.

Директиви се даваат кога работникот има надлежности од пониско ниво како и способности и вештини за нивно извршување. Бидете сигурни дека дефинирате прецизност во извршувањето на работните задачи (што, како и кога) и обезбедете специфики (темплејти, примери итн), за да може вработениот да го постигне посакуваниот резултат.

Давајте директиви во случаи кога вработениот:

–        Има нова улога

–       Е нов во компанијата

–        Е нов во индустријата или има нови клиенти

–        Има нови работни задачи или обврски

–        Воведени се нови начини на работа

Делегирајте кога вработениот има умерена до висока компетентност. Повторно дефинираjте пецизност, така што двете страни да имаат јасна слика околу остварување на поставените цели. Во овие ситуации дозволете му на работникот да го утврди својот пристап во извршувањето на работните задачи, и бидете информирани за неговиот прогрес. Поставувајте прашања и обезбедете насоки за конкретна поддршка кога тоа е потребно. Делегирајте во случаи кога личноста има:

–        Има искуство во одредена улога

–        Водење на евиденција за компетентноста

–        Чувствителна задача или клиент

–        Имање на доверба во своите способности

–        Слични начини на работа

Развивајте ги вработените кои имаат високо ниво на компетенции и посветеност

на задачата. Потоа дефинирајте ја прецизноста и очекувањата и “тргнете им се од патот”. Давајте им на овие личности признание за успешно извршување на зададената задача, а потоа утврдете го следниот предизвик. Развивајте ги вработените кога:

–        Има долгогодишно искуство

–        Покажува докази за компетентност

–        Има искуство со слични клиенти или задачи

–        Развива нови компетенции

–        Користи нови пристапи во извршувањето на задачите

Во некои ситуации мора да бидете коуч, а во некои менаџер. Клучно е да ја распознаете разликата и потребата кога да влезете во едната или другата улога со цел да ја подобите Вашата и работата на Вашите подредени.