Блог |May 5, 2016

ШТО НЀ МОТИВИРА – или „КОУЧИНГ МЕНАЏМЕНТ“

Доколку сте, или некогаш сте биле дел од една поголема компанија или корпорација, сигурно одблиску ја познавате хиерархиската структура на работење. Најчесто, на менаџерсите позиции се наоѓаат професионалци чија основна функција е да овозможат услови за профитабилно работење. Често, овие докажани професионалци го поседуваат знаењето и експертизата но не секогаш и вештината потребна за работа со луѓе. Во трката по бројки и проценти неправедно се занемарува човечкиот фактор и неговото неспорно влијание на крајниот резултат и успех. Потребно е многу повеќе од само стручност за да се постигне влијание во рамки на еден тим. Раководната позиција сама по себе не гарантира авторитет, лидерство, личен пример и мотивација.

Мотивацијата се почесто се препознава како исклучително важен фактор кој влијае на вкупното ниво на ангажираност кај вработените но ретко кога се третира на соодветен начин.

Како што тревата не расте со влечење така и мотивираноста не се делегира. Таа не се подразбира и не е составен дел од професионалниот пакет на компетенции кај еден вработен. Но како до неа?

“Како да ги мотивираме вработените кога сме лимитирани во опциите кои може да им ги понудаме?”

Тоа е клучната дилема.

Верувањето дека за да придонесуваат повеќе за компанијата, вработените треба да бидат наградувани со посебни привилегии како: исплаќање на годишни бонуси, доделување на слободни денови и останати бенефиции е погрешно. Ваквите надворешни мотивирачки фактори не само што даваат краткотрајни резултати за продуктивноста, туку долгорочно, со себе го носат семето на демотивацијата.

Зошто? Затоа што кога еднаш се наградени, луѓето несвесно влегуваат во фаза на повторно исчекување. И кога приходите диктираат помали бонуси и пократки платени одмори, луѓето не само што се демотивирани, туку стануваат видно помалку задоволни од својата работа.

Постојат истражувања иницирани од психолози кои укажуваат на тоа дека отсуството на основните работни услови и добрата плата со сигурност допринесуваат за незадоволство од работата, но истовремено тврдат дека постоењето на истите не го гарантира задоволството кај вработните.

Тогаш што ги мотивира луѓето да работат и да постигнуваат повеќе?

Делигирање на јасни задачи, признаниja за достигнувањa, превземање на одговорност, професионален напредок и развој.

За да се креира корпоративна култура која ќе биде во согласност со овие принципи на раководење со човечките ресурси, треба да се разберат и разграничат неколку битни фактори и поими.

Разлика помеѓу мотивација и награда

Задоволството од работата најчесто е условено од самата работа а не од наградите кои следуваат по извршување на истата.

Во случај кога еден вработен заслужува да биде награден, раководителот треба да се запраша дали наградата ќе му овозможи натамошен развој и ќе го стимулира да превземе поголеми одговорности? Дали ја прави работата позначајна за него? Доколку нема позитивни одговори на овие битни прашања, тогаш веројатно личноста ќе се чувствува моментално наградена за добро завршена работа, но нема да почувствува долгорочна мотивација за да придонесува повеќе за зацртаните цели.

Луѓето се природни решавачи на проблеми

“Секој има свое мислење” е изрека по многу нешта вистинита. Во природата на луѓето е да талкаат по одговори и решенија. Се интересираме за работите, сакаме да ги разбереме и разјасниме, особено кога сме и самите на еден начин инволвирани во нив. Кога ни е овозможено да го искажеме својот став изнесувајќи лични согледувања за одредени процеси или проблеми, чувствуваме дека ја имаме контролата врз работите, дека делумно ги “поседуваме”. Со ваквиот пристап, многу веројатно дека ќе ги „поседуваме„ и проблемите кои искрснуваат од работата и со многу поголем ентузијазам самите ќе изнаоѓаме начини за нивно решавање.

Со цел луѓето да обезбедат значајни резултати, тие мора да ја разберат зацртаната цел како и параметрите кои мора да ги следат за да ја остварат. Затоа целта мора да биде конкретна, мерлива, остварлива, релевантна и зададена во одредена временска рамка. Работата на вака јасно дефинирани цели подразира и делумна слобода на вработените со која ќе одлучуваат како ќе работат на нивна реализација. Препознавањето на природниот инстинкт да се биде интегрален дел од решението е критичниот прв чекор во постигнување вистинска мотивираност кај луѓето.

Однос на доверба

Ефикасните раководители посветуваат време на своите вработени. Ова не секогаш се наметнува природно кај одредени типови на претприемачи и раководители, знаејќи дека нивното внимание во најголем дел е насочено на задачата а не на личноста. Вработените се чувствуваат незначајно кога знаат дека на задачата и се придава поголемо внимание одколку на нив. Спротивно на ова, кога еден вработен ќе почувствува дека неговиот раководител се грижи за него во рамки на работната средина, многу е веројатно дека тој ќе се здобие со чувство на доверба што е врвна карактеристика на високо професионалните работни тимови и организации. Запознавањето на вработените и нивните потреби ослободува пат при откривањето на клучните фактори кои влијаат на нивната мотивираност а со тоа и ослободувањето на нивните целосни потенцијали.

Различни типови на луѓе се мотивираат на различен начин. Додека кај едни назначувањето на повисока работна позиција претставува врвно достигнување, кај други, успешно реализираната тимска задача во која е вложено знаење, труд и време е она што ги бутка напред во нови работни подвизи.

Препознавањето на овие фактори е од круцијално значење за секој успешен раководител. Но за тоа треба да сме максимално присутни и достапни за нашиот тим на луѓе.

Транзиција од класичен менаџер во менаџер како коуч

Класичното раководење во голема мера подразбира раководење според човечката тенденција на брзо решавање на проблеми.  Во работна клима во која раководителот е оној кој ги носи сите одлуки и нуди решенија за сите проблеми, улогата на остатокот од тимот се сведува на автоматизирана работна сила која само извршува без никаква одговорност за одлуката.

Класичната улога на раководтел неопходно е да доживее транзиција и на овие простори. Во современите компании ширум светот, во едно раководството, клучните луѓе свесно ги усвојуваат одликите на ментори и коучи. На овој начин плански го унапредуваат процесот на позитивно развивање на вработените со цел адекватно, ефикасно и самостојно извршување на работните задачи.

Да се исклучи примарниот импулс кој обезбедува брз одговор или решение е прилично тешко, но дефининтивно е нешто што се учи. При работењето со готови одговори и решенија, се прави долгорочна штета на вработениот, компанијата и на самот раководител. На овој начин, прво се ослабнува способноста и самодовербата на вработениот, самиот да се справува и да решава одредени работни предизвици и задачи. Второ, се пропушта можноста да се научат луѓето самостојно да размислуваат и донесуваат одлуки што ќе ги направи подобри работници и идни одлични кандидати за новите раководни позиции во компанијата. И на крајот, на овој начин менаџментот се трупа со повеќе секојдневни работни обврски, наместо да се фокусира на растот и развојот на бизнисот.

Наместо да се нудат готови решенија, треба да се поставуваат паметни прашања. Поставувањето на добри прашања е одличен начин да им се помогне на луѓето да научат како самостојно да работат и да чувствуваат одговорност за процесот на работа во кој се целосно инволвирани. Овој Сократовски метод на коучинг им пружа на луѓето шанса да дојдат сами до одговорите и патем да се стекнат со практично знаење кое ќе им служи повеќе и подолго одколку било кој одговор или решение кое ќе го добијат на готово, без разлика колку брилијантно тоа било.

Фокус на добри отколку на лоши практики

Раководителите кои интервенираат исклучиво тогаш кога има проблем, се секогаш негативно перципирани од страна на своите вработени, кои пак стравувајќи за своето работно место, избегнуваат било каква комуникација со нив. Зошто? Истражувањата на мозокот откриваат дека ова чувство на страв од критика, автоматски го вклучува “бегај или бори се” рефлексот, кој претставува одбранбено однесување кај човекот и ја блокира можноста за напредок, учење и развој.

Во ситуации каде шефот разговара со својот тим за одреден проблем најчесто подредените се повлекуваат или се бранат, намалувајќи ја шансата да се дојде до вистинската причина за проблемот а со тоа и до соодветно решение.

За да се избегне ова толку често сценарио, мора да се создаде простор и време во кое раководителот ќе може да се фокусира на она што функционира. Ова може да се постигне преку редовни состаноци, каде вработените ќе бидат повикани да известуваат за секојдневните постигнувања и успеси во работата, што е дијаметрлно спротивен систем на работа од добро познатиот на известување на проблеми. Едно е сигурно, позитивниот “фидбек” делува мотивирачки кај вработените и дава позитивна структура на состаноците во рамки на тимот. Многу веројатно е дека so нетрпение ќе се исчекува секој нареден за да се споделат новите постигнувања.

Во процесот на воспоставување на добрите практики,  неминовно ќе се откријат и слабостите и проблемите. Но бидејќи интеракцијата е иницирана со позитивна намера, се креира атмосфера каде луѓето се отворени за дискусија и учење а со тоа и за добронамерни и конструктивни критики.

Признание

Кога на луѓето јавно ќе им се даде признание за добро сработена работа, тие го преживуваат чувството на достигнување и задоволство, што ги мотивира да продолжат со добрата работа, дури повешто од претходно. Соодветното признание за добар перформанс треба да подразбира наградување со поголеми одговорности и напредок во рамки на компанијата, што е корисно и за вработениот и за самата компанија.

Доколку сте раководител и сакате да направите разлика во вашето и во работењето на вашата компанија или организација, мора да прифатите дека вистинската мотивираност кај луѓето која секогаш води до врвни резултати, се постигнува во работна атмосфера во која се вреднуваат: достигнувања, признанија, јасни обврски, напредок и развој. За да се достигне овој стадиум на корпоративна култура,

прво треба да ја сфатите разликата помеѓу мотивирање и наградување. Второ, имајте на ум дека кога луѓето чувствуваат дека ја имаат контролата врз работата поточно ја поседуваат, подеднакво се однесуваат и со проблемите кои искрснуваат од неа и ентузијастички пристапуваат при нивно разрешување.

Трето, без разлика колку и да сте презафатени со обврски, посветувањето време на вашите вработени и нивните потреби носи сигурни резултати на долгорочен план.

Четврто, запомнете дека Вашата улога е да бидете коуч кој ќе стимулира своите вработени на заедничко изнаоѓање на решенија.

Петто, одвојте еден ден во неделата кога ќе се фокусирате на достигнувањата на своите вработени и конечно, дајте им јавно признание на оние вработени кои успеале да постигнат одлични резултати и наградете ја нивната одговорност со повеќе одговорности во рамки на компанијата.

И покрај тоа што звучат познато, но не секогаш применливо, процесите на современо треба да се освестат преку структиран метод на работа кој со тек на време ќе станува пракса која ненаметливо ќе биде прифатена од страна на целиот тим. Така се креира позитивна корпоративна култура од најмала системска единица на функционирање до огромен сложен организациски систем. Но не постои краток пат до успехот, затоа не губете го вемето, започнете со примена на принципите ВЕДНАШ.

Моментис е секогаш тука да го помогне и фасцилитира процесот.

Александра Шаровиќ Атанасовска

Професионален коуч и оснoвач на Моментис